العودة   المنتديات > المنتدى الرياضي

« آخـــر الــمــواضــيــع »
         :: يعني شنو ملف ضريبي ؟ (آخر رد :محسن الفكي)       :: علاج ادمان الترامادول (آخر رد :منة الراوى)       :: علاج ادمان الحشيش (آخر رد :منة الراوى)       :: حكومة لله يامحسنـين (آخر رد :أقبـــــال)       :: يراوغ السيف ليذبحني ٢ (آخر رد :محسن الفكي)       :: هل تأخر يوسف فضل ؟ (آخر رد :محسن الفكي)       :: نداااااااء عاجل ..... البحث عن ليمونه المجنونه (آخر رد :ود الجريف)       :: التشادية السكره (آخر رد :ود الجريف)       :: انتهاكات “أبو غريب”.. عار يلاحق الجمهوريين من بوش إلى ترامب (آخر رد :أقبـــــال)       :: بوست مشفر (آخر رد :محسن الفكي)      

إضافة رد
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 16-04-2012, 09:33 PM   #1
المفتي حاج حسن عثمان
 
تاريخ التسجيل: Oct 2011
المشاركات: 63
افتراضي تطوير الاداءبنادي المريخ الرياضي الاجتماعي الثقافي باستخدام مفاهيم الجودة ومعايير ال

تطوير الاداء بنادي المريخ الرياضي الاجتماعي الثقافي
باستخدام مفاهيم الجودة الشاملة ومعايير التميز !!!
تقع علي الرياضة بانواعها المتعددة اعباء جسام في حفظ الامن الصحي والنفسي والبدني وارساء قواعد الطمانينة لدي الجمهور كما انها تساهم بشكل كبير في تحقيق الرؤية الاستراتيجية لحكومة السودان وذلك من خلال تبني سياسة تنفيذ الاهداف الاستراتيجية والقيم والرسائل المرتبطة بها ...ولما كان ذلك كذلك وخاصة ان الاندية مقبلة علي عصر الاحتراف في العام 2013فقد اصبح لزاما علي الاندية الرياضية المختلفة والتي من بينها نادي المريخ البحث عن السبل الكفيلة بترقية وتطوير الاداء علي كافة الاصعدة والمستويات سواء مايتعلق بتحديد الرؤية والرسالة والقيم او التي تنصب في السياسة والاستراتيجية والقيادة والموارد البشرية او المالية او التقنية او تلك التي ترتبط ارتباطا وثيقا بالعمليات الرئيسية او الفرعية ، اضف الي تطوير الخدمات المقدمة سواء للجمهور الداخلي او الخارجي او الموردين ،كما يجب عليها الاهتمام بالنتائج المتحصلة من تطبيق السياسة والاسترلتيجية والقيادة والموارد البشرية والمالية والتقنية والعمليات والتي تودي في عمق التحليل ونهاية المطاف الي نتائج المجتمع اي ماذا استفاد المجتمع من كل ذلك وهذا بدوره يودي الي زيادة نسبة الرضاء لدي جمهور المتعاملين والذي ينعكس بالضرورة علي زيادة نسبة الرضا من اداء ادارة النادي، مع العلم ان اداء اي وحدة رياضية هو جزء اصيل من اداء وزارة الشباب والرياضة ويسهم هذا الجزء بمقدار معين في تحقيق رؤية ورسالة وقيم حكومة السودان والتي تعتبر وزارة الشباب والرياضة والاتحادات والاندية المنضوية تحت لوئها احدي اليات وضع الخطط موضع التنفيذ ...
وفيمايلي تصورنا لما يجب ان يكون عليه نادي المريخ حتي يودي الدور المناط به، كما ان هذا التصور يصلح للتطبيق علي اي كيان رياضي ابتداء من الوزارة اوالاتحادات ومرورا باي نادي اخر يماثل نادي المريخ في النشاط وبذلك تعم الفائدة علي الجميع والتي من اهمها خروجنا من حالة الاخفاق الرياضي التي لازمتنا ردحا من الزمن وحالت دون ظهورنا المشرف في محافل الرياضة العالمية ،كما ان من شأن تطبيق هذا التصور ان يسهم في حصول نادي المريخ وكذلك الجهات التي تطبقه علي شهادة الجودة او الآيزو خاصة وان الاتحاد الدولي (الفيفا) سمح للاتحاد العام للمنافسة للحصول علي شهادة الجودة .
أولاً: السياسة والاستراتيجية:
لا يختلف اثنان على أن التخطيط الاستراتيجي في عصر العولمة اصبح من ضرورات الحياة.. والخطط يمكن أن تكون قصيرة أو متوسطة أو طويلة الأجل وما يعنينا في هذا الطرح هي الخطط الطويلة الاجل وبالتحديد التخطيط الاستراتيجي الذي يجب أن تكون مدته لا تقل عن خمسة عشر عاما كحد أدنى باعتبار أن هذه الفترة تمكن من اجراء عملية القياس وتحقيق الاهداف المنشودة ...والمعلوم لدينا ان كل الوحدات التابعة لوزارة الشباب والرياضة والتي من ضمنها الاندية تقوم بوضع خططها السنوية والاستراتيجية وما تتضمنه هذه الخطط من برامج تهدف الى وضع الخطط موضع التنفيذ... ولكن للاسف الشديد أن معظم أن لم اقل كل هذه الخطط تفتقر للاسلوب العلمي والعملي المتبع في اعداد الخطط ولا يعدو ان يكون الأمر مجرد شعار لا يعبر عن الواقع... ولكم ان تراجعوا جميع هذه الخطط لتتأكدوا من صدق ما ذهبنا اليه... فمن الملاحظ في هذه الخطط الخلط بين الرؤية والرسالة والقيم والاهداف وهذا يدل على أن القائمين علي اعداد هذه الخطط لم ينالوا التدريب الامثل ولم يملكوا المعارف اللازمة لاعداد الخطط مما يقودهم لهذا الخلط البائن... وبالتالي تكون النتائج خاطئة ولا تعبر عن الواقع.. وعليه وقبل البدء في عملية اعداد الخطط يجب أن نبدأ بالاتي :-
اولا : تدريب وتأهيل القائمين على اعداد هذه الخطط وتمليكهم معارف أهمية التخطيط الاستراتيجي والقياس وكيفية وضع الأهداف والمؤشرات واهمية التخطيط بالاليات اوالبرامج اوالسيناريوهات والفرق بين هذا النوع او ذاك وماهي مميزات كل نوع .
ثانيا: اهمية رصد النتائج السابقة لمؤشر الاداء والاهداف المنشودة أو مانصبوا اليه.
ثالثا : اهمية تحديد الفترة الزمنية لانجاز الهدف وجهة الاشراف من داخل الوحدة أو خارجها وجهة الاشراف العليا.
رابعا : الشرح الوافي لعملية التقويم والمراجعة للاهداف الموضوعة مع بيان الميزانية التقديرية لتنفيذ الهدف المعني.
خامسا :كما يجب تمليكهم المعارف الخاصة بالتحليل البيئي واجتماعات عصف الافكار التي تساهم بشكل اساسي في اعداد الخطط الهادفة وبالتالي تكون اهداف واقعية وملموسة وقابل للتطبيق والقياس وليس اهدافا هلامية وغير واقعية وغير قابلة للتطبيق والقياس.
مما تقدم نخلص الى الاتي :
اولا: انه يجب تشكيل اللجان وفرق العمل لاعداد الخطط الاستراتيجية بمنهج علمي وعملي مع توضيح الفارق بين الرؤية والرسالة والقيم والسياسات والأهداف وان هذه الأخيرة تؤدي الى تحقيق رؤية ورسالة وقيم نادي المريخ والتي لا تتجزأ من رؤية ورسالة وقيم وزارة الشباب والرياضة مع عدم الاخلال بمبدا اهلية الحركة الرياضية .
ثانيا : أن الرؤية الاستراتيجية لنادي المريخ هي جزء من الرؤية والرسالة لوزارة الشباب والرياضة والتي تساهم مع غيرها من الوزارات في تحقيق رؤية ورسالة حكومة السودان... وهنا لا يسع المجال للحديث عن الدور الرئيسي أو الدور المساند لهذه الوزارة من تلك انما تخضع لعمليات غاية في التعقيد وتكون من ضمن مهام الجهات المشرفة على اعداد وصياغة الخطة الاستراتيجية لحكومة السودان .
ثالثا : اعداد الخطة السنوية التنفيذية لنادي المريخ الرياضي الاجتماعي الثقافي والمنبثقة من الخطة الاستراتيجة لوزارة الشباب والرياضة وذلك بالاسلوب العلمي بعد تدريب العاملين بالنادي علي كيفية اساليب وضع الخطط علي ان يتم اشراك جميع العاملين بالقطاعات عليها ، علي ان تعتمد من رئيس مجلس الادارة بعد مناقشتها ومن ثم نشرها في اماكن ظاهرة وعلي الموقع الالكتروني ليتمكن الاعضاء من معرفتها ومتابعة عملية تنفيذها،كما ان علي مجلس الادارة ان يحرص بان تكون كل برامج القطاعات مضمنه في خطة نادي المريخ وان لايترك الامر في يد القطاعات لتضع خطتها منفصلة عن خطة النادي لان من شان ذلك ان يسهم في تحقيق رؤية ورسالة وقيم واهداف النادي ويسهل من عملية متابعة ومراقبة تنفيذ الخطة وبالتالي سهولة قياس تحقيق الاهداف ومؤشرات الاداء .
ثانيا: القيادة :
القيادة من ركائز ودعامات التطوير لاي عمل من الأعمال خاصة عندما نكون بصدد تبني رؤى مستقبلية استراتجية مصحوبة برسائل وقيم واهداف استراتيجية والقيادة او القائد في ابسط الصور هو كل من يتولى او يوكل اليه مهمة ادارة وحدة ادارية فقد يكون هذا القائد على سبيل المثال لا الحصر رئيسا لدولة أو لمجلس وزراء او وزيرا او رئيس برلمان أو واليا أو معتمدا أو مديراعاما او مديرا لمركز شرطة او مديرا ادارة فرعية أو رئيسا لقسم او رئيسا لشعبة او حتى رئيسا لفريق أو لجنة او رئيسا لنادي رياضي...وعلى من يتولى هذه المهمة أن يراعي عدة أمور حتى تستقيم قيادته ويسهم ويساند في تحقيق رؤية ورسالة وقيم نادي المريخ.. ومن ذلك على سبيل المثال لا الحصر :
اولا : دوره في رسم السياسات العامة لنادي المريخ وتحديد المهام والواجبات والاختصاصات لموارده البشرية التي يتراسها وتحديد نسبة مشاركتها في اعداد الخطط التنفيذية السنوية وما تتضمنه هذه الخطط من برامج واليات وسيناريوهات على ان لا يقل عدد المشاركين في اعداد هذه الخطة عن 25% من مجوع موارده البشرية .
ثانيا :كما يجب عليه استحداث أدلة العمل وتحديد خط سير الاجراءات وتبسيطها بما يضمن انجاز المهام بالسرعة الممكنة.
ثالثا: وضع نظام لتحفيز الموارد البشرية والثواب والعقاب.. ونظام للتعليم المستمر.. ونظام لتدريب وتاهيل الموارد.. ونظام لتبادل المعارف.
رابعا: اعداد برنامج للزيارات الميدانية والمقارنات المرجعية للجهات المماثلة لنشاط وحدته التي يتولى قيادتها.
خامسا: وضع برنامج للاجتماعات له ولقطاعاته التي تحت أمرته ويتم من خلال هذا البرنامج معرفة عدد الاجتماعات والتوصيات والقرارات الصادرة والمنفذة وغير المنفذة واسباب عدم التنفيذ والجهة المسؤولة عن عدم التنفيذ مما يساهم في عملية المتابعة والرقابة الادارية ويدعم تنفيذ الخطط الموضوعة.
سادسا: كما يجب على القائد أن يضع نظاما دقيقا للاقتراحات والشكاوي يتم من خلاله بيان الالية الخاصة بتلقي الاقتراحات والشكاوي.
سابعا: تشكيل لجنة لدراسة الاقتراحات واخرى لتلقي الشكاوي وتحكم بفترة زمنية للرد على الاقتراح أو الشكوى، وعلى ان تكون هنالك استمارة للاقتراحات مبين فيها أن هذا الاقتراح منفذا أو يمكن تنفيذه أو عملي أو غير عملي واسباب قبول الاقتراح واسباب رفضه لأن كل ذلك يسهم في زيادة عدد الاقتراحات المقدمة وبالضرورة تطوير العمل وذلك لغزارة الاقكار التي تطرح وبالتالي تسهم في تلافي المعوقات والمشاكل التي تعترض سبيل العمل ،كما ان نظام الشكاوي والاقتراحات يسهم بصورة واضحة في عملية التقويم والمراجعة وهي اساسية لتحقيق الرؤىة الاستراتيجية والرسائل والقيم والاهداف المنشودة.
ثامنا: كما ان علي القائد ان يستحدث نظاما للحوافز يهتم بتحفيز اصحاب الاقتراحات والشكاوي المميزة وذلك وفق التقرير الذي ترفعه اللجنة المختصة بدراسة نظام الاقتراحات والشكاوي.
تاسعا: كما يجب على القائد اعتماد الخطط التنفيذية السنوية والأهداف المنشودة والمؤشرات واليات التطبيق وتحديد جهة الاشراف المناط بها تنفيذ البرنامج المعني وجهة الاشراف العليا وجهة الاشراف من خارج وحدته والميزانية المقترحة وتحديد اساليب القياس والتقويم والمراجعة.
عاشرا: اعداد استمارة خاصة بمتابعة تنفيذ خطتة تحتوي على المنفذ وغير المنفذ واسباب عدم التنفيذ والمسؤول عن عدم التنفيذ ليحكم بذلك قبضته على خطته التنفيذية ولا تصبح حبرا على ورق ويمكن من خلالها اجراء عملية القياس وبالتالي تحديد نسبة مشاركته ومساهمته ومساندته في الخطة الاستراتيجية للوزارة .
احد عشر: كما يجب عليه وضع نظام للاشغال الامثل للمنشات والمباني التابعة له .
اثنا عشر: اعداد نظام لتوصيف الوظائف .
ثلاثة عشر: اعداد نظام لتحديد الاحتياجات من الموارد البشرية والمالية والتقنية .
اربعة عشر : تحديد العمليات التي يختص بها النادي وذلك وفق هيكله التنظيمي.
خمسة عشر : كما يجب عليه اعادة صياغة الهيكل التنظيمي ليستوعب كافة عملياته .
ستة عشر: حصر الخدمات التي يقدمهاالنادي وبالتالي يسهل عليه تطوير هذه الخدمات وفق الية معينة تساهم فيها موارده البشرية والعملاء والموردين والجمهور وغيرهم من يؤثرون ويتاثرون بالنادي أو فيما يعرف بالبيئة المحيطة والخارجية.
سبعة عشر: كما يجب عليه اشراك كل ما من سبق ذكرهم في وضع خطته السنوية لتسهم في النهاية في تحقيق الاهداف الاستراتيجية.
ثمانية عشر: تنسيب العاملين في القطاعات المختلفة لدورات اعداد وتاهيل القادة حيث توجد وتوجد مراكز متخصصة في هذا المجال .
تسعة عشر: اعداد برنامج للتفتيش الدوري والسنوي للنادي ومنشآته وكذلك برنامج للتفتيش المفاجئ.
عشرون: اعداد تقارير الانجاز الربع سنوية والسنوية واعتمادها.
واحد وعشرون: اعداد نظام لترشيد الانفاق.
اثنان وعشرون: اعداد الميزانية السنوية .
ثلاثة وعشرون: تجهيز المواقف الكافية لسيارات العملاء وكذلك مواقف للمعاقين والدرج او السلم الملائم لهذه الفئة .
اربعة وعشرون: تجهيز مقر خدمة العملاء ونقاط التقاء العملاء وتزويدها بالملحقات والتقنيات اللازمة لانجاز مهامها.
خمسة وعشرون: استحداث نظام للكشف الطبي الدوري للعاملين واللاعبين والحهاز الفني وجميع موارده البشرية التي تعمل في نادي المريخ بقطاعاته المختلفة سواء كانوا يعملون بعقد او متطوعينوكذلك نظام للعلاج يضمن تلقي العلاج المثالي للموارد البشرية .
ستة وعشرون:استحداث نظام لادارة المنشآت الرياضية بالنادي.
سبعة وعشرون: تصميم نظام محاسبي لضبط العملية المالية وفق الانظمة المحاسبية المتعارف عليه بمايضمن التحكم في موارد النادي المالية ويكفل سريان الدورة المحاسبية بانتظام ودقة.
ثمانية وعشرون: اعداد خطة انقاذ وايواء في حالة الحوادث الناتجة عن شغب الملاعب وانهيار المنشئآت وذلك بالتنسيق مع الجهات الامنية المختصة ، علي ان تكون الخطة بعدة سيناريوهات ويتم اجراء التدريب عليها.
تسعة وعشرون:استحداث نظام لحصر الاصول الثابتة .
ثالثا: الموارد البشرية:
يعتبر العنصر أو المورد البشري هو الركيزة الاساسية لتطوير أي عمل من الاعمال ونقصد بالمورد البشري في نادي المريخ هو كل من يعمل بالنادي سواء مرتبط بعقد او متطوع وقد يكون لاعبا او مدربا او اداري او رئيس لجنة او عضو لجنة الخ... وبالتالي يجب أن نضمن لهذا المورد الاتي :
1- التدريب الأمثل.
2- العناية الصحية اللازمة .
3- العناية النفسية .
4- رفع كفاءته وتاهيله بالتعليم المستمر واكتساب المعارف وصقله بالدورات في كافة مجالات التخصص.
5- كذلك توفير المنشات الرياضية ذات المواصفات العالية لنضمن له ممارسة الرياضة.
6- رفع ثقافته العامة وثقافته فيما يخص تخصصه.
7- لا نفرق بين العاملين في تطبيق انظمة الموارد البشرية فيجب أن يكون اهتمامنا بالمورد البشري مهما كانت درجة اهميته لأنه حتما يشارك في العملية التطويرية بطريقة ما وهذه المشاركة تحدد وفق تحديدنا للعمليات الرئيسية او الفرعية لنادي المريخ .
8- تدريب الموارد البشرية على انظمة العمل المتعددة التي تم ذكرها في البند الثاني والخاص بالقيادة لأن عملية التدريب مهمة في صقل ورفع كفاءة الموارد البشرية وتؤدي الى الوصول للنتائج بالسرعة الممكنة وباقل مجهود وهذا ما يتوافق مع معايير الجودة الشاملة.
9- الاحتفاظ بملف الكتروني لكل مورد بشري تابع لنادي المريخ .
10- متابعة و مراقبة اداء المورد البشري من خلال تقارير الكفاءة االشهرية والسنوية.
11- اعتماد نظام تقارير المتسوق السري والذي يساهم في قياس نسبة تحقيق الأهداف االخاصة بالموارد البشرية والتي تصب في نهاية المطاف في مصلحة تحقيق الهدف الاستراتيجي.. وهذه عملية فنية بحتة تحتاج لاجراء عمليات التدريب للقائمين عليها بموجب الاستمارات التي تعد خصيصا لهذه الغاية .
12- كما يجب ان نضع خطة التدريب السنوية لكافة الموارد من خلال اشراك القطاعات المختلفة للنادي في وضع الخطة التدريبية وذلك بموجب كتيب يصدر في بداية العام يبين الاحتياجات التدريبية وعدد المتدربين وموضوعات التدريب والقائمين على عملية التدريب والفوائد المتوقعة من عملية التدريب.
13- استطلاع راي المتدربين عن مدى استفادتهم من الدورة التدريبية وفي النهاية رفع تقرير بمدى استفادة المنسبين من هذه الدورات ويعتمد التقرير من رئيس النادي.
14- كما يجب خلق جيل ثاني وثالث للقيادة من خلال تكليف الموارد البشرية بتولي بعض المهام القيادية على سبيل الوكالة أو الانابة أو التفويض مع تحديد مهام الوكالة او التفويض والفترة الزمنية ويرفع تقرير بما يفيد استفادة المورد من هذا التفويض أو الوكالة وبما يمهد الطريق له لتولي القيادة مستقبلا .
15- كما يجب انتداب الخبرات والكفاءات للقيام بتدريب الموارد البشرية ونقل الخبرات في العالم الخارجي والمحيط لهم .
16- الاهتمام بالعلاقات الاسرية والاجتماعية للعاملين وخلق تواصل معهم.
17- تفعيل نظام العلاقات العامة وتدريب مختصين للقيام بهذه المهمة.
18- مشاركة الموارد البشرية في افراحهم واحزانهم والمساهمة معهم كل ماامكن ذلك .
19- انشاء صندوق للتكافل الاجتماعي خاص بالموارد البشرية لنادي المريخ بفئاتهم المختلفة .
20- اخضاعهم للكشف الطبي الدوري .
21- استحداث نظام لادارة الموارد البشرية يراعي خصوصية نادي المريخ.



رابعا: الموارد المالية والتقنية:
لا شك أن المورد المالي والتقني من أهم عناصر نجاح العملية التطويرية فعليهما يقع :
1-توفير البنية التحتية والبئة المناسبة لممارسة العملية وخاصة المورد المالي الذي يمكن من انشاء المنشئأت المناسبة والملائمة لبيئة العمل سواء كانت رياضية او اجتماعية او ثقافية.
2-اضافة الى أنه عن طريقها يتم انتداب الخبرات العالمية وابتعاث الموارد البشرية الى الخارج لتلقي التدريب الامثل فيما يعرف بعملية نقل الخبرات .
3-كما أن هذا المورد يساهم في تنظيم الدورات والفعاليات الثقافية والاجتماعية والرياضية وتاهيل وتدريب الموارد البشرية التأهيل الأمثل.
4- الاهتمام بالتسويق وتنوع مصادر الايرادات والدخل من خلال تبني مشاريع استثمارية تجنب النادي عناء الاعتماد على الحكومة وجيوب الافراد في تمويل مشاريعه وبرامجه و بمعنى اوضح يجب أن تكون للنادي استثماراته الخاصة به ليتولي عملية الصرف على نشاطاته المختلفة وهذا لا يتأتى الا بادخال ثقافة الاستثمار في عقلية من يتولون القيادة .
5-كما أن الموارد التقنية اصبحت ضرورية في ظل سيطرة الانترنت والتراسل الالكتروني والأنظمة التقنية المتعددة والتي تساهم في التواصل مع العالم الخارجي وتبسيط الاجراءات وهذا يقتضي القيام بعملية الربط الالكتروني الموحد لكافة قطاعات النادي ووحداته الادارية .
6- تفعيل نظام التراسل الالكتروني في ظل ما يعرف بمشروع الاندية الالكترونية وسياسة ادارة الوقت.
7- تدريب جميع الموارد البشرية على كيفية استخدام الحاسب الالي والبرامج المصاحبة من خلال برنامج يسمى برنامج تعليم تكنولوجيا المعلومات ويستهدف كافة الموارد البشرية التابعة للنادي.
8- كما أن استخدام الموارد التقنية يسهل من عملية تبسيط الاجراءات والوصول للاهداف بالسرعة الممكنة .
9- كما تساهم في عملية ترشيد الانفاق وزيادة الايرادات والحد من الفساد الاداري والمالي وكذلك ضبط العملية المحاسبية برمتها ممايغلق الباب امام التلاعب بالاموال الخاصة بالنادي.
خامسا: العمليات:
نقصد بالعمليات هنا اي مهمة أو خدمة أو اجراء او لعبة او نشاط يقوم به او يشرف عليه نادي المريخ، فمثلا كرة القدم عملية والفريق الاول عملية وفريق الشباب عملية وفريق الناشئين عملية وكرة السلة وفرقها عملية وكرة الطائرة وفرقها عملية والتنس الارضي عملية والعاب القوي عملية والملاكمة عملية وتنس الطاولة عملية والسنوكر عملية والبلياردو عملية واقامة برنامج ثقافي عملية او برنامج اجتماعي عملية وزيارة مريض عملية والتكريم عملية والعلاج عملية الي الخ ... اضافة الى أن هناك عمليات ادارية مثل الحضور والانصراف والغياب والاجازة والانتداب والتقارير وعضوية النادي والايرادات والمصروفات وتذاكر المباريات الي الخ... ،وحتى نطور من هذه العمليات فانه يجب علينا الاتي:
1- تشكيل فريق عمل لكل عملية وذلك بعد حصر جميع العمليات التي يقوم بها نادي المريخ مع تحديد المهام والواجبات والاختصاصات لهذا الفريق حتى تؤتي العملية النتائج المتوقعة حيث يتطلب من فريق العمل انجاز الاتي :
- اجراء عملية التحليل البيئي.
- تحديد العوامل المؤثرة على العملية .
- تحديد البيئة الداخلية والخارجية والبيئة المحيطة.
- تحديد التحديات والفرص والتهديدات.
- تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف.
2- اجراء التدريب الامثل لفرق العمل القائمة بمراجعة العمليات وتمليكهم الادوات والمعارف اللازمة لنجاح هذه العملية وضمان الحصول على النتائج السليمة وبشكل علمي يعبر عن الواقع التي تعيشه العملية المعنية.
3- حصر جميع العمليات والخدمات المرتبطة بها مما يساهم في عملة تطوير العمليات والخدمات .
4- تعريف العملاء بالعمليات والخدمات .
5- تبني نظام للاقتراحات والشكاوي واستطلاع الراي بما يساهم في تطوير عملياتنا والخدمات المرتبطة بها.
6- التركيز على عقد اجتماعات عصف الافكار للعملية المعنية ويتم دعوة الفئة المعنية بالعملية من اجهزة اعلام واداريين وزوي الاختصاص لتبلور افكار واقتراحات كلها تساهم في ترقي العملية المعنية .
7- كما يجب على فريق العمل المكلف بالعملية المعنية اعداد استمارة متابعة خطوات اجراءات العملية اي المراحل المتطلبة لانجاز العملية بالشكل المطلوب على أن تتضمن هذه الاستمارة اسم العملية والقائم على تنفيذها ونقاط القوة والضعف فيها والاليات المقترحة لانجاز العملية والفترة الزمنية وادوات القياس والمراجعة والتقويم والميزانية التقديرية والمقترحة لاتمام العملية وغيرها من البنود التي يراها فريق العمل مناسبة لتطوير العملية .
8- كما يجب على فريق العمل اعداد الاستبيانات واستطلاع الراي للعملاء الداخليين والخارجيين والموردين والجهات المماثلة للنشاط والعملية والذي يمكننا من تحديد المؤشرات واليات العمل المفترض تبنيها لتستقيم العملية المعنية .
9- كما يجب التركيز على سياسة ادارة التغيير والالمام بكافة جوانبها الفنية مع تمليك القائمين عليها الارادة اللازمة لاجراء عملية التغيير مع المامهم بمفاهيم واسس سياسة ادارة الوقت حتى تحقق العملية المعنية اهدافها بالسرعة الممكنة .
10- كما يجب على فريق العمل رسم خريطة سير اجراءات العملية وفق رسم بياني يحدد مسار العملية ونقاط ضعفها مع تحديد السبل والمقترحات اللازمة لتطويرها من خلال جمع نتائج الاستبيانات واستطلاع الراي.
11- كما يجب علي فريق العمل وضع نظام خاص بالاقتراحات والشكاوي لكل عملية على حده مع تحديد نوعية الاقتراح واذا كان عمليا او غير عملي ومنطقي اوغير منطقي ويمكن تطبيقه من عدمه وتاريخ التطبيق والجهة المسؤولة عن التطبيق مع ضرورة الرد الفوري على صاحب االاقتراح اوالشكوى وتحفيز مقدمي الاقتراحات الهادفة والبناءة بما يضمن استمرارهم في تقديم الاقتراحات وهي نفس الاجراءات المفترض اتباعها في الشكوى المقدمة.
12- كما انه يجب التركيز علي ادخال عمليات جديدة قد تتوافق مع امكانيات وقدرات مواردنا البشرية وذلك بعد ان تخضع للدراسة الوافية من قبل المختصين .
13- التركيز علي روابط المشجعين بمسمياتها المختلفة وتطويرها بمايخدم مصلحة النادي علي ان تمنح عضوية النادي .
سادسا : الهيكل التنظيمي :
حتى تستقيم العملية التطويرية والتي تودي بدورها الي تطوير الاداء بنادي المريخ والذي نامل ان يصل الي مرحلة التميز لا بد لنا من اعادة صياغة الهيكل التنظيمي للنادي حتي يتلاءم مع المرحلة المقبلة والتي تقتضي التحول الي نظام الاحتراف لكل الاندية ،وهذا يتطلب تشكيل فريق عمل من المختصين باعداد الهياكل التنظيمية بحيث تكون المهمه الرئيسية لهذا الفريق اعادة صياغة الهيكل التنظيمي ليستوعب كافة نشاطات النادي ويستصحب معه متطلبات تطبيق نظام الاحتراف ، حيث ان من شأن هذه العملية أن:
1- تمنع تضارب وتداخل الاختصاصات .
2- تمكن من الاشراف على جميع قطاعات النادي .
3- تسهل من عملية القياس للاهداف المنشودة .
4- تساهم في تبسيط الاجراءات والوصول للنتائج المرجوة بالسرعة الممكنة .
5- على ان يراعي في هذا الهيكل الخصوصية التي يتميز بها نادي المريخ والرؤية والرسالة والقيم والاهداف التي يسعى لتحقيقها النادي.
سابعا: الشراكات المجتمعية الفاعلة:
بما أن نادي المريخ يعمل ضمن منظومة من الوزارا ت المختلفة والهيئات والدوائر والاندية الرياضية او الثقافية او الاجتماعية ويوثر ويتاثر بالمجتمع من حوله،كما انه يتعامل مع قطاع كبير من شرائح المجتمع فانه لا بد ان:
1- يعقد النادي شراكات فاعلة وموثقة مع الوزارات والهيئات والدوائر الحكومية وذلك بموجب عقود الشراكة الفاعلة والتي تهدف الى تبادل المصالح والمنافع وتبادل الخبرات في شتى المجالات.
2- كما ان على النادي عقد شراكات فاعلة مع القطاع الخاص بشركاته ومؤسساته وانديته الرياضية والاجتماعية والثقافية.
3- كما أنه يجب تحديد العلاقة التي تربط النادي مع الموردين باعتبارهم أكثر الجهات تعاملا معه.
4- تنظيم دورات وبطولات رياضية للجمهور فيما يعرف بسياسة خلق التواصل مع العملاء وتودي بدورها الي زيادة عدد اعضاء النادي ,
5- تنظيم انشطة اجتماعية وثقافية وصحية لخلق تواصل مع الجمهور وزيادة عدد اعضاء النادي.
6- تبني شعارات تهدف الي اظهار مزايا الانتماء لنادي المريخ .
7- تبني شعار الرئيس هو المراجع والذي يهدف الي تبسيط الاجراءات وزرع الثقة مع الجمهور وزيادة الترابط بين ادارة النادي والجمهور .
8- تبني شعار نادي بلا اوراق تبسيطا للاجراءات .
9- تبني انظمة عمل حديثة ومتطورة تهدف الي ارساء قواعد الطمانينة لدي افراد الجمهور .
10- تبني برنامج رياضي بالمشاركة مع افراد المجتمع لارساء الثقة بين النادي والجمهور ويساهم في الحد من كثير الامراض وذلك تحت شعار العقل السليم في الجسم السليم ، كما ان هذا البرنامج يودي الي زيادة عدد اعضاء النادي مما يدعم مالية النادي ، ونقترح تسميته برنامج نادي المريخ للرياضة واللياقة البدنية وعلي ان يكون تحت رعاية احدي الشركات الكبري بموجب عقود الشراكة التي ذكرت سابقا .
11- تفعيل الموقع الالكتروني للنادي وذلك للتواصل مع الجمهور علي ان يبين فيه الخدمات والعمليات التي يقدمها النادي ويخضع لاشراف مباشر من مجلس الادارة.
12- تنظيم المعارض والمؤتمرات واللقاءات والندوات والدورات في شتي الموضوعات علي ان تستهدف شرائح المجتمع المختلفة .
13- تنظيم برامج تستهدف الاسرة والاطفال .
14- تنظيم برامج تستهدف الطلاب والطالبات باختلاف مراحلهم الدراسية.
15- تنظيم برامج للتوعية الامنية لاافراد الجمهور.
16- تنظيم برامج للتوعية المرورية لافراد الجمهور.
17- تنظيم برامج للتوعية من مخاطر المخدارات وتناول المواد المضرة.
18- تنظيم برامج للتوعية القانونية.
19- تنظيم برامج للتوعية من المظاهر السالبة واثرها علي المجتمع.
20- تنظيم معرض العودة للمدارس واستغلال المحلات الملحقة بالاستاد في ذلك .
21- تنظيم بطولات رياضية وفعاليات ثقافية واجتماعية للمدارس والجامعات .
22- تنظيم الدورة الصيقية لطلاب وطالبات المدارس والجامعات.
23- تفعيل نظام عضوية النادي وتطبيق روح النظام الاساسي بمايضمن ان ينال الجمهور العضوية بدون الحضور للنادي حتي ولو كان خارج الدولة.
24- تنظيم ندوات تستهف روابط المشجعين والجمهور للتشجيع بروح رياضية ونبذ شغب الملاعب.

ثامنا: نتائج السياسة والاستراتيجة:
- عدد برامج الخطة السنوية.
- عدد اليات الخطة السنوية .
- عدد المشاركين في اعداد الخطة.
- عدد المشاركين في تنفيذ برامج الخطة .
- عدد البرامج المنفذة من الخطة السنوية .
- عدد البرامج غير المنفذة من الخطة السنوية .
- نسبة البرامج المنفذة من غير المنفذة.
- اسباب عدم تنفيذ برامج الخطة.
- عدد المستفيدين من تنفيذ برامج الخطة من داخل النادي.
- عدد المستفيدين من تنفيذ برامج الخطة من العملاء والجمهور والموردين والشركاء .

تاسعا: نتائج القيادة:
- عدد المهام والواجبات والاختصاصات الموكلة لمجلس الادارة والقطاعات المختلفة .
- عدد فرق العمل واللجان المشكلة .
- عدد المهام المناط بفرق العمل واللجان انجازها .
- نسبة المشاركين في فرق العمل واللجان من العدد الكلي للعاملين بالوحدة .
- عدد انظمة العمل المطبقة .
- نسبة المشاركين في تطبيق انظمة العمل من العدد الكلي للعاملين بالنادي .
- عدد الاجتماعات المنعقدة .
- عدد القرارات والتوصيات الصادرة من الاجتماعات .
- نسبة القرارات والتوصيات المنفذة من غير المنفذة .
- حصراسباب عدم تنفيذ القرارات والتوصيات الصادرة .
- نسبة عدد المشاركين في الاجتماعات من المجموع الكلي للعاملين بالوحدة.

عاشرا: نتائج الموارد البشرية :
- عدد البرامج والدورات التدريبية خلال العام .
- عدد المستفيدين من الدورات خلال العام .
- نسبة عدد المنسبين للدورات وغير المنسبين من المجموع الكلي للعاملين بالنادي .
- عدد ايام الغياب من العمل خلال العام .
- عدد نقص القوة خلال العام .
- عدد الاجازات الطبية خلال العام .
- عدد الاجازات السنوية خلال العام .
- عدد الاجازات الطارئة خلال العام .
- عدد العاملين المستفيدين من الخدمات التي يقدمها النادي خلال العام .
- عدد المستفدين من تطبيق انظمة العمل المتعددة .
- عدد المستفيدين من برامج التعليم المستمر واكتساب المعارف .
- عدد المستفيدين من البرامج الرياضية التي ينفذها النادي.
- عدد المستفيدين من البرامج الثقافية التي ينفذها النادي .
- عدد المستفيدين من برامج محو الامية الالكترونية.
- عدد تقارير الكفاءة الشهرية والسنوية .
- حصر نتائج تقارير المتسوق السري .
- عدد استطلاعات الراي والاستبيانات خلال العام .
- عدد المشاركين في استطلاعات الراي والاستبيانات.
- عدد الاقتراحات الواردة من استطلاعات الراي والاستبيانات.
- عدد المهام الموكلة وعدد العاملين الموكلة اليهم المهام .
- عدد العاملين الذين تم تفويضهم لانجاز مهام محددة.
- عدد العاملين الذين تولوا مناصب بالوكالة او الانابة.
- عدد الخبراء المنتدبين لتدريب العاملين .
- عدد المستفيدين من الخبراء المنتدبين .
- عدد الموضوعات التي تم انتداب الخبراء ليقوموا بتدريب العاملين عليها.
- عدد الفعاليات الاسرية للعاملين والتي شهدت مشاركة من العاملين بالنادي فيها .
- عدد الفعاليات الاجتماعية التي نظمها النادي وعدد العاملين المشاركين بها .
- عدد العاملين في مجال العلاقات العامة .
- عدد الزيارات التي قام بها العاملين في مجال العلاقات العامة خلال العام .
- عدد المستفيدين من برامج العلاقات العامة بالنادي سواء من العاملين او الجمهور الخارجي .
- عدد المستفيدين من صندوق التكافل الاجتماعي .
- عدد نوعية الحالات التي كفلها الصندوق.
- عدد الاقتراحات التي قدمها العاملين .
- عدد الاقتراحات المطبقة والتي قدمها العاملين.
- عدد العاملين المكرمين خلال العام .
- عدد العاملين الذين تم معاقبتهم خلال العام .
- عدد المهام التي انجزها الموظف خلال اليوم والشهر والعام .
- عدد العاملين المبتعثين للتدريب خارج النادي .
- عدد العاملين الذين ابتعثوا لتلقي العلاج داخل وخارج السودان.

احد عشر : نتائج الموارد المالية :
- عدد المنشئات المضافة خلال العام .
- كفاية المنشئات لانجاز المهام الموكلة .
- الاشغال الامثل للمنشئات .
- جملة المبالغ المصروفة علي عملية التدريب.
- جملة المبالغ المصروف علي تطبيق الانظمة المتعددة .
- جملة المصروفات النقدية .
- جملة الايرادات المادية .
- عدد مصادر الايرادات .
- عدد اوجه المصروفات .
- جملة المصروفات علي الخدمات التي يقدمها النادي .
- عدد مصادر الايرادات بالنسبة لعدد اوجه الصرف .
- عدد المشاريع الجديدة التي تم ادراجها ضمن الميزانية السنوية .
- عدد المشاركين في وضع الميزانية السنوية .
- اجمالي قيمة المشتريات خلال العام .
- اجمالي عجز الميزانية .
- اجمالي قيمة المبالغ المرصودة في الميزانية والمصروف وغير المصروف منها .
- اجمالي المبلغ المخصص في الميزانية لترقية وتطوير الخدمات التي يقدمها النادي للعاملين والجمهور الخارجي.
- اجمالي المبالغ التي صرفها النادي علي العمليات والفعاليات الاجتماعية والثقافية والرياضية وتاهيل وتدريب الموارد البشرية .
- عدد مصادر الدخل وعدد المشاريع الاستثمارية .
اثنا عشر :نتائج الموارد التقنية :
- عدد البرامج الالكترونية المطبقة .
- عدد الخدمات الالكترونية المنفذة .
- عدد المستفيدين من الخدمات الالكترونية من العاملين والجمهور.
- عدد المعاملات المنجزة الكترونيا .
- نسبة عدد المعاملات المنجزة الكترونيا من المنجزة يدويا .
- عدد المعاملات المنجزة الكترونيا في اليوم والشهر والعام .
- عدد الرسائل الالكترونية الصادرة في اليوم والشهر والعام .
- عدد الرسائل الالكترونية الواردة في اليوم والشهر والعام .
- عدد المستفيدين من الموقع الالكتروني للنادي من العاملين والجمهور.
- عدد الزوار للموقع الالكتروني.
- عدد القطاعات واللجان والوحدات المستفيدة من الربط الالكتروني مقارنة بعدد المعاملات المنجزة الكترونيا .
- اجمالي قيمة المبالغ المتحصلة الكترونيا .
- عدد المستفيدين من برامج التدريب علي تكنلوجيا المعلومات .
8- الوقت المستنفذ لانجاز كل معاملة الكترونية علي حده بالمقارنة لتلك المنفذة يدويا .
9- عدد المعاملات الالكترونية التي ساهمت في ترشيد الانفاق وزيادة الايرادات والحد من الفساد الاداري والمالي خلال العام .
ثلاثة عشر : نتائج العمليات:
- حصر جميع العمليات لنادي المريخ الرياضي الاجتماعي الثقافي .
- عدد فرق العمل واللجان المشكلة لانجاز العمليات .
- عدد المهام والواجبات والاختصاصات لفرق العمل واللجان المكلفة بانجاز العمليات .
- عدد نتائج عملية التحليل البيئي.
- عدد العوامل المؤثرة على العملية المعنية بالمقارنة مع مجموع عدد العوامل الموثرة للعمليات ككل .
- نتائج تحديد البيئة الداخلية والخارجية والبيئة المحيطة.
- نتائج تحديد التحديات والفرص والتهديدات.
- عدد نقاط القوة ونقاط الضعف.
- عدد الدورات التدريبية لفرق العمل القائمة بمراجعة العمليات.
- عدد الادوات والمعارف اللازمة التي تم تمليكها لفرق العمل لنجاح هذه العملية.
- عدد العمليات المنجزة خلال اليوم والشهر والعام.
- عدد العمليات التي تم تطويرها خلال العام .
- عدد وسائل تعريف العملاء بالعمليات والخدمات القديمة والجديدة .
- عدد الاقتراحات والشكاوي التي ساهمت في تطوير وترقية العمليات والخدمات .
- عدد استطلاعات الراي والاستبيانات التي ساهمت في تطوير العمليات والخدمات المرتبطة بها خلال العام .
- عدد اجتماعات عصف الافكار للعملية المعنية.
- عدد الحضور لاجتماعات عصف الافكار للعملية المعنية من اجهزة اعلام واداريين وزوي الاختصاص.
- عدد الاقتراحات والافكار المنبثقة من اجتماعات عصف الافكار.
- عدد خطوات انجاز كل عملية علي حده بالمقارنة بمجموع خطوات انجاز العمليات ككل .
- عدد الاستمارات المعدة لانجاز كل عملية علي حده بالمقارنة بمجموع الاستمارات لكل العمليات .
- عدد الاليات التي تتضمنها كل عملية علي حده .
- مجموع الوقت اللازم لانجاز كل عملية علي حده بالمقارنة بمجموع الوقت اللازم لانجاز كل العمليات .
- عدد مؤشرات الاداء لكل عملية علي حده بالمقارنة بمجموع مؤشرات الاداء للعمليات ككل.
- عدد النتائج السابقة لمؤشر الاداء لكل عملية بالمقارنة بمجموع النتائج السابقة لمؤشرات الاداء لكل العمليات.
- عدد ادوات المراجعة والتقويم لكل عملية بالمقارنة بمجموع ادوات المراجعة والتقويم لكل العمليات.
- قيمة المبالغ المرصودة لكل عملية بالمقارنة بمجموع المبالغ المرصودة لكل العمليات.
- عدد النتائج المترتبة من تطبيق سياسة ادارة التغيير .
- عدد العمليات التي تم تغييرها .
- عدد النتائج المترتبة من تطبيق سياسة ادارة الوقت .
- عدد خرائط سير الاجراءات التي تم رسمها لكل عملية بالمقارنة بمجموع خرائط سير الاجراءات لجميع العمليات .
- عدد الاقتراحات المقدمة لكل عملية بالمقارنة بمجموع الاقتراحات لكل العمليات .
- عدد الشكاوي المقدمة لكل عملية بالمقارنة بمجموع الشكاوي لكل العمليات .
- عدد الاقتراحات المنفذة بالمقارنة بغير المنفذة .
- عدد الذين تم تكريمهم لاقتراحاتهم المميزة بالمقارنة بمجموع مقدمي الاقتراحات .
- عدد العمليات الجديدة بالمقارنة بمجموع العمليات .
- عدد الذين تم تدريبهم لانجاز العمليات الجديدة بالمقارنة بعدد المكلفين بانجاز العمليات ككل.
- عدد مرات صياغة الهيكل التظيمي.
- عدد المستفيدين من كل عملية بالمقارنة بالمستفيدين من العمليات ككل .
- عدد المشاركين في تنفيذ كل عملية من العملاء بالمقارنة بمجموع المشاركين في تنفيذ العمليات ككل.
- عدد المشاركين في تنفيذ كل عملية من العاملين بالمقارنة بمجموع المشاركين في تنفيذ العمليات ككل.
- عدد المستفيدين من الخدمة من العاملين بالمقارنة بمجموع المستفيدين لكل الخدمات .
- عدد المستفيدين من الخدمة من الجمهور بالمقارنة بمجموع المستفيدين لكل الخدمات .
- عدد المستفيدين من الخدمة من الموردين بالمقارنة بمجموع المستفيدين لكل الخدمات .
- عدد الحضور للنادي الاجتماعي من الاعضاء والجمهور.
- عدد المستخدمين لمرافق النادي الاجتماعي من الاعضاء والجمهور.
- عدد المستخدمين للمنشئات الرياضية من الاعضاء والجمهور.
- عدد اعضاء نادي المريخ والمسددين لقيمة العضوية.
- عدد اعضاء النادي غير مجددي العضوية.
- عدد اعضاء النادي من العنصر النسائي.
- عدد اعضاء النادي من فئة الشباب.
- عدد الفعاليات الرياضية والاجتماعية والثقافية التي اقيمت في النادي خلال العام.
- عدد الحضور من الاعضاء والجمهور للفعاليات التي اقيمت في النادي خلال العام.

اربعة عشر : نتائج المجمع :
- عدد عقود الشراكة المب... مع الوزارات والهيئات والدوائر الحكومية .
- عدد عقود الشراكة المب... مع القطاع الخاص بشركاته ومؤسساته وانديته الرياضية والاجتماعية والثقافية.
- عدد عقود الموردين المرتبطين بالنادي .
- عدد المستفيدين من الدورات والبطولات الرياضية من الجمهور .
- عدد الجمهور المستفيد من الانشطة الاجتماعية والثقافية والصحية التي ينظمها النادي .
- عدد المستفيدين من الاعضاء من تبني شعار النادي في خدمة اعضائه وغيرها من الشعارات .
-عدد المستفيدين من تبني شعار رئيس النادي هو المراجع .
- عدد المستفيدين من تبني شعار نادي بلا اوراق .
- عدد المستفيدين من تبني انظمة العمل الحديثة والمتطورة .
- عدد المستفيدين من الجمهور والاعضاء من برنامج نادي المريخ للرياضة واللياقة البدنية .
- عدد المستفيدين من الجمهور من العمليات الجديدة والمستحدثة .
- عدد المستفيدين من الجمهور من العمليات التي تم تغييرها.

المفتي حاج حسن عثمان
المفتي حاج حسن عثمان غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
إضافة رد

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 02:29 PM


Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir
الرسائل والمقالات و الآراء المنشورة في المنتدى بأسماء أصحابها أو بأسماء مستعارة لا تمثل الرأي الرسمي لصاحب الموقع أو سودانيز اوف لاين بل تمثل وجهة نظر كاتبها .